Agile Organisationsformen
(Quelle: kentoh - depositphotos.com)
1. Executive Summary
Um sich an den heutigen volatilen, komplexen und unübersichtlichen Märkten behaupten zu können, müssen Unternehmen agil sein. Was es bedeutet ein agiles Unternehmen zu sein und agil zu arbeiten wird im Folgenden erläutert.
2. Definition
2.1 Agilität
Der Begriff „Agilität“ stammt vom lateinischen Wort agilis = gewandt, wendig, flink ab. Man definiert Agilität unter anderem als höchste Form der Anpassungsfähigkeit einer Organisation an die Umwelt.
Vier Zentrale Aspekte sind zu berücksichtigen: Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und eine agile Haltung bzw. ein agiles Mindset.
Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit bedeutet schnell und dynamisch auf Veränderungen reagieren zu können und sich schnell an Veränderungen anzupassen. Die Kundenzentriertheit beinhaltet die punktuelle und schnelle Reaktion auf Kundenwünsche. Die agile Haltung erfordert veränderte Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder.
2.2 Agile Organisation
Eine agile Organisation zeichnet sich vor allem durch eine bestimmte Haltung und geteilte Werte von Führungskräften und Mitarbeitern aus. Zentrale agile Werte sind zum Beispiel: Exploration, Kommunikation, Beziehungsorientierung, Flexibilität, Kundenorientierung, Commitment, Wertschätzung und Fairness, Ergebnisorientierung oder die Selbstverantwortung.
Merkmale einer agilen Organisation:
- ausgeprägte Selbstorganisation
- gemeinsame agile Werte
- radikale Kundenorientierung
- Nutzung agiler und flexibler Arbeitsmethoden (Scrum, Kanban, etc.)
- Nutzung agiler Meeting-Formate (Daily-Standup-Meeting)
- Unternehmenskultur, die agiles Denken und Handeln erlaubt
- geringe interpersonale Distanz mit intensiver Kommunikation
- agile Teams statt Organisationseinheiten
Für die Transformation von der klassischen zur agilen Organisation benötigt es 6 Dimensionen, die berücksichtigt werden müssen:
1. Agiles Zielbild/agile Vision: sollte verschiedene Komponenten wie die Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und Führungsverständnis enthalten.
2. Kundenorientierung: Ausrichtung am Kunden, um eine Maximierung des Kundennutzens anzustreben. Dabei wird stark vom Kunden her gedacht und sich in ihn hineinversetzt.
3. Iterative Prozesse: Bedeutet, dass kurzfristige Ergebnisse geliefert werden und es keine langen Planungszyklen gibt, so dass die Kundenbedürfnisse möglichst schnell bedient werden.
4. Mitarbeiterzentrierte Führung: Die Rolle der Führungskraft verändert sich dabei komplett, sie stellt sich in den Dienst des Teams (auch: „Servant Leadership“).
5. Agile Personal- und Führungsinstrumente: Durch das veränderte Führungsverständnis müssen auch andere Personal- und Führungsinstrumente angewendet werden. Auch die HR-Bereiche spielen in agilen Organisationen eine große Rolle und werden nicht nur als Administratoren angesehen.
6. Agile Unternehmenskultur: Geprägt von Transparenz, Dialog, einer Haltung des Vertrauens sowie von kurzfristigen Feedbackmechanismen, statt von Absicherungsmechanismen, Monologen, engen Regeln und wenig Entscheidungsfreiheit.
3. Vorteile und Grenzen
Vorteile | Grenzen |
Im Außenverhältnis
Im Innenverhältnis
|
|
4. Einsatzgebiete
4.1 Führung
Agile Führung bedeutet, dass die Führungskraft als Vorbild fungiert. Es herrscht eine partizipative Führung auf Augenhöhe, die Mitarbeiter werden also stark in die Entscheidungsfindung eingebunden. Entscheidungen werden dezentral, selbstorganisiert und selbstverantwortlich in cross-funktionalen Teams getroffen. Die Ziele, die mit einer agilen Führung erreicht werden sollen, sind:
- Die Verantwortung an die Mitarbeiter übergeben
- Die Rahmenbedingungen für agile Arbeit schaffen
- Eine Unternehmenskultur schaffen, die Fehler akzeptiert
- Die Stärken der Mitarbeiter richtig einschätzen und fördern
- Die Ergebnisse in den Mittelpunkt stellen
- Vertrauen aufbauen
Das Führungsmodell:
4.2 Projektmanagement
Merkmale agiler Projekte:
- Anforderungen sind zu Beginn unklar
- Es herrscht ein regelmäßiger Kundenkontakt und eine starke Kundenbindung
- Es gibt schon früh einsatzfähige Vorablösungen durch Prototyping
- Fehler können bereits im Frühstadium korrigiert werden
Vergleicht man klassische und agile Projekte miteinander, so stellt man fest, dass bei klassischen Projekten der Umfang fest definiert ist und Aufwand sowie Zeit/Termine angepasst werden. Bei agilen Projekten steht dieses Konzept auf dem Kopf. Zeit/Termine und Aufwand sind fix, wohingegen der Umfang kontinuierlich angepasst wird, da sich die Anforderungen ständig ändern.
Aufbau:
5. Einbettung in greenQuality
5.1 Zuordnung greenQuality-Portfolio
- 10100_Management
- 20305_Home_of_Project
5.2 gQ-Knowledge-Owner
Georg Flammersberger
6. Quellen
Fordern Sie Ihre Unterlagen zum Thema an!
Teilen Sie uns in den nebenstehenden Feldern Ihre Kontaktinformationen mit, und Sie erhalten umgehend per Mail unsere weiterführenden Unterlagen zum Blogthema in digitaler Form.
Wir bedanken uns herzlich für Ihr Interesse an greenQuality und unseren Themen!